Acogida deficiente de nuevos empleados
ABORDANDO EL PROBLEMA
Acogida deficiente de nuevos empleados
EL PUNTO DE PARTIDA
Sofía descubrió que el proceso de incorporación existente no estaba preparando adecuadamente a los nuevos empleados para el éxito, careciendo de estructura, claridad y un enfoque personalizado. Esto no solo desmotivaba a los recién llegados sino que también retrasaba su contribución efectiva a la empresa.
Este sistema de acogida, lejos de ser un trampolín hacia la productividad y el compromiso, se había convertido en un obstáculo, provocando frustración entre los empleados y supervisores por igual
CONSECUENCIAS PARA LA EMPRESA
DIMENSIONES DEL TALENTO RECOMENDADAS PARA ESTE PROBLEMA
Recuerda que una dimensión es un área de la personalidad susceptible de ser medida para ver si es o no causante de un problema o necesidad de mejora
Sofía decidió utilizar las evaluaciones de 2 dimensiones como las piedras angulares de un renovado proceso de incorporación. Reconoció que una incorporación exitosa depende de entender y aprovechar tanto el potencial como las diferencias individuales en beneficio de persona y empresa. Para ello formalizó reuniones de Onboarding con los nuevos empleados y con sus supervisores.
DESPLIEGA CADA DIMENSIÓN PARA CONOCER QUÉ REVELA CADA UNA
COMPORTAM. DISC
Sofía utilizó DISC para ajustar los estilos de comunicación entre los nuevos empleados y sus equipos y trasladar el reparto de tiempos de las diferentes responsabilidades dentro de la jornada en relación con sus talentos, facilitando una mejor integración y entendimiento mutuo.
MOTIVADORES
Aplicó los resultados de las evaluaciones de motivadores para alinear las aspiraciones e intereses personales de los nuevos empleados con los objetivos de la empresa, fomentando un compromiso más profundo.
COMPETENCIAS DNA25
A partir de la identificación de las competencias clave necesarias para cada rol, diseñó el proceso de incorporación para cerrar cualquier brecha entre las habilidades del empleado y las requeridas, a través de capacitaciones específicas y oportunidades de mentoría.
SOLUCIONES APLICADAS POR SOFÍA
Con Comportamientos DISC
En base a los resultados del proceso de Job Benchmarking, Sofía formalizó dos reuniones una con Sergio como nuevo D. Comercial. y otra con su Supervisor.
- En la primera Sofía compartió con Sergio, la distribución de la jornada laboral y los comportamientos clave que necesitaba el puesto, así como los gaps que había entre el puesto y él, para iniciar acciones y reducir ese desajuste.
- En la segunda Sofía, compartió con el Supervisor de Sergio, los comportamientos DISC de este y de cómo convendría liderarle y comunicarse con él en función de su estilo.
En los dos casos el objetivo era reducir el tiempo de incorporación y lograr un elevado desempeño del nuevo D. Comercial lo antes posible.
Breve explicación del doc.
Mediante este documento Sofía comunicó al nuevo D.Comercial la distribución de las RC´s de su jornada, relacionándolo con los comportamientos DISC exigidos por el Puesto.
Breve explicación del gráfico
Sofía usó esta gráfica para dos fines: primero, mostró al candidato su adecuación al puesto por su enfoque en relaciones (amarillo) y objetivos (rojo). Luego, en base a esto, aconsejó al Manager sobre liderar al nuevo Director Comercial mediante participación activa y metas claras.
puesto
Breve explicación del gráfico
En base a la gráfica en la que destacan los motivadores IND. y UTI., Sofía explicó al D. comercial su gran compatibilidad al puesto por su ambición y eficiencia. Con la misma base aconsejó al Manager fidelizar al nuevo Director Comercial ofreciendole autonomía y recompensas económicas.
Con Motivadores
Durante las mismas reuniones y en base a los resultados del proceso de Job Benchmarking, Sofía realizó lo siguiente:
- En la primera compartió con Sergio, los Motivadores clave del puesto y de la empresa, así como los gaps que había entre estos y él, para iniciar acciones para reducir el gap.
- En la segunda Sofía, compartió con el Supervisor de Sergio, los Motivadores de este y de cómo convendría liderarle en función de ellos para lograr su compromiso y fidelización..
En los dos casos el objetivo era alinearle rápidamente con el propósito del puesto y la cultura motivacional de la empresa.
Con Competencias DNA
Sofía utilizó el gap entre las 7 competencias clave exigidas por el Job Benchmarking del puesto y las aportadas por el nuevo empleado para diseñar un plan de On Boarding que incluya formación y mentoría.
Este enfoque personalizado ayudaría al nuevo incorporado a desarrollarse rápidamente y a alinearse con las expectativas del puesto, fomentando su motivación y compromiso desde el inicio.
Breve explicación de la tabla
Sofía presentó al candidato un plan de desarrollo para reducir el GAP de las competencias resaltadas en amarillo. Las acciones para desarrollar las competencias 1 y 5 se realizarán en grupo y la 6, Gestión de Proyectos con mentorías individuales.
INFORMES UTILIZADOS POR SOFÍA
Informes ejemplo seleccionados para este caso. Según necesidades se podrá elegir de forma individual o combinada cualquier dimensión incluida en estos informes.
TRIMETRIX DNA
Informe de Perfil de la persona incorporada con DISC + Motivadores + Competencias DNA
TRIMETRIX DNA GAP
Informe diferencias ajuste persona incorporada vs. Puesto con DISC + Motivadores + Competencias
RESULTADOS OBTENIDOS
ACOGIDA INTEGRADORA E INSPIRADORA.
SE ACELERÓ LA INTEGRACIÓN
SE PUSIERON LAS BASES PARA UNA RELACIÓN DE CONFIANZA
SE ALINEARON EXPECTATIVAS EMPRESA – PERSONA
SE ALINEÓ AL D. COMERCIAL CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
SE IDENTIFICÓ DE FORMA PRECISA LA FORMACIÓN ON BOARDING NECESARIA
ABORDANDO EL PROBLEMA
Acogida deficiente de nuevos empleados
EL PUNTO DE PARTIDA
Sofía descubrió que el proceso de incorporación existente no estaba preparando adecuadamente a los nuevos empleados para el éxito, careciendo de estructura, claridad y un enfoque personalizado. Esto no solo desmotivaba a los recién llegados sino que también retrasaba su contribución efectiva a la empresa.
Este sistema de acogida, lejos de ser un trampolín hacia la productividad y el compromiso, se había convertido en un obstáculo, provocando frustración entre los empleados y supervisores por igual
CONSECUENCIAS PARA LA EMPRESA
DIMENSIONES DEL TALENTO RECOMENDADAS PARA ESTE PROBLEMA
Recuerda que una dimensión es un área de la personalidad susceptible de ser medida para ver si es o no causante de un problema o necesidad de mejora
Sofía decidió utilizar las evaluaciones de 2 dimensiones como las piedras angulares de un renovado proceso de incorporación. Reconoció que una incorporación exitosa depende de entender y aprovechar tanto el potencial como las diferencias individuales en beneficio de persona y empresa. Para ello formalizó reuniones de Onboarding con los nuevos empleados y con sus supervisores.
DESPLIEGA CADA DIMENSIÓN PARA CONOCER QUÉ REVELA CADA UNA
COMPORTAM. DISC
Sofía utilizó DISC para ajustar los estilos de comunicación entre los nuevos empleados y sus equipos y trasladar el reparto de tiempos de las diferentes responsabilidades dentro de la jornada en relación con sus talentos, facilitando una mejor integración y entendimiento mutuo.
MOTIVADORES
Aplicó los resultados de las evaluaciones de motivadores para alinear las aspiraciones e intereses personales de los nuevos empleados con los objetivos de la empresa, fomentando un compromiso más profundo.
COMPETENCIAS DNA25
A partir de la identificación de las competencias clave necesarias para cada rol, diseñó el proceso de incorporación para cerrar cualquier brecha entre las habilidades del empleado y las requeridas, a través de capacitaciones específicas y oportunidades de mentoría.
SOLUCIONES APLICADAS POR SOFÍA
Con Comportamientos DISC
En base a los resultados del proceso de Job Benchmarking, Sofía formalizó dos reuniones una con Sergio como nuevo D. Comercial. y otra con su Supervisor.
- En la primera Sofía compartió con Sergio, la distribución de la jornada laboral y los comportamientos clave que necesitaba el puesto, así como los gaps que había entre el puesto y él, para iniciar acciones y reducir ese desajuste.
- En la segunda Sofía, compartió con el Supervisor de Sergio, los comportamientos DISC de este y de cómo convendría liderarle y comunicarse con él en función de su estilo.
En los dos casos el objetivo era reducir el tiempo de incorporación y lograr un elevado desempeño del nuevo D. Comercial lo antes posible.
Breve explicación del doc.
Mediante este documento Sofía comunicó al nuevo D.Comercial la distribución de las RC´s de su jornada, relacionándolo con los comportamientos DISC exigidos por el Puesto.
Breve explicación del gráfico
Sofía usó esta gráfica para dos fines: primero, mostró al candidato su adecuación al puesto por su enfoque en relaciones (amarillo) y objetivos (rojo). Luego, en base a esto, aconsejó al Manager sobre liderar al nuevo Director Comercial mediante participación activa y metas claras.
Con Motivadores
Durante las mismas reuniones y en base a los resultados del proceso de Job Benchmarking, Sofía realizó lo siguiente:
- En la primera compartió con Sergio, los Motivadores clave del puesto y de la empresa, así como los gaps que había entre estos y él, para iniciar acciones para reducir el gap.
- En la segunda Sofía, compartió con el Supervisor de Sergio, los Motivadores de este y de cómo convendría liderarle en función de ellos para lograr su compromiso y fidelización..
En los dos casos el objetivo era alinearle rápidamente con el propósito del puesto y la cultura motivacional de la empresa.
puesto
Breve explicación del gráfico
En base a la gráfica en la que destacan los motivadores IND. y UTI., Sofía explicó al D. comercial su gran compatibilidad al puesto por su ambición y eficiencia. Con la misma base aconsejó al Manager fidelizar al nuevo Director Comercial ofreciendole autonomía y recompensas económicas.
Con Competencias DNA
Sofía utilizó el gap entre las 7 competencias clave exigidas por el Job Benchmarking del puesto y las aportadas por el nuevo empleado para diseñar un plan de On Boarding que incluya formación y mentoría.
Este enfoque personalizado ayudaría al nuevo incorporado a desarrollarse rápidamente y a alinearse con las expectativas del puesto, fomentando su motivación y compromiso desde el inicio.
Breve explicación de la tabla
Sofía presentó al candidato un plan de desarrollo para reducir el GAP de las competencias resaltadas en amarillo. Las acciones para desarrollar las competencias 1 y 5 se realizarán en grupo y la 6, Gestión de Proyectos con mentorías individuales.
INFORMES UTILIZADOS POR SOFÍA
TRIMETRIX DNA
Informe de Perfil de la persona incorporada con DISC + Motivadores + Competencias DNA
TRIMETRIX DNA GAP
Informe diferencias ajuste persona incorporada vs. Puesto con DISC + Motivadores + Competencias
RESULTADOS OBTENIDOS
ACOGIDA INTEGRADORA E INSPIRADORA.
SE ACELERÓ LA INTEGRACIÓN
SE PUSIERON LAS BASES PARA UNA RELACIÓN DE CONFIANZA
SE ALINEARON EXPECTATIVAS EMPRESA – PERSONA
SE ALINEÓ AL D. COMERCIAL CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
SE IDENTIFICÓ DE FORMA PRECISA LA FORMACIÓN ON BOARDING NECESARIA
