Bajo rendimiento comercial
ABORDANDO EL PROBLEMA
Bajo rendimiento comercial
EL PUNTO DE PARTIDA
Sofía se encontró con un bajo rendimiento del equipo comercial de la empresa. Al analizar las posibles causas se encontró con diferentes aspectos que perjudicaban los resultados comerciales:
- Comportamientos Inadecuados durante la venta: Desajustes entre los estilos de comunicación de los vendedores y de los clientes, causando falta de adaptación de los vendedores a cada tipo de cliente
- Falta de Comprensión de Motivadores del Cliente durante la entrevista: Incapacidad del equipo para identificar y abordar los verdaderos intereses de los clientes, resultando en propuestas de venta ineficaces y relaciones débiles.
- Insuficiente Inteligencia Emocional: Deficiencias en manejar emociones bajo presión, afectando la cohesión del equipo y la eficacia en negociaciones.
- Habilidades y estrategias del Rol de Ventas no Desarrolladas: Carencia de habilidades clave de ventas, limitando la capacidad de adaptarse a las dinámicas del mercado y satisfacer demandas complejas de clientes.
Estos problemas no solo afectaban directamente la eficacia comercial, sino que también deterioraban la moral del equipo y elevaban la rotación de personal, perpetuando un ciclo de bajo rendimiento y descontento.
CONSECUENCIAS PARA LA EMPRESA
DIMENSIONES DEL TALENTO RECOMENDADAS PARA ESTE PROBLEMA
Recuerda que una dimensión es un área de la personalidad susceptible de ser medida para ver si es o no causante de un problema o necesidad de mejora
Sofía decidió utilizar 4 dimensiones en función de las necesidades específicas en cada caso, pero enfatizando siempre aquellas que median el «piloto automático» del vendedor (DISC-MOTIVADORES-I. EMOCIONAL).
DESPLIEGA CADA DIMENSIÓN PARA CONOCER QUÉ APORTA CADA UNA A LA SOLUCIÓN
COMPORTAMIENTOS DISC
Mediante las evaluaciones DISC Sofía conocería los estilos de comunicación naturales de los comerciales, como mejorarlos y adaptarlos a los estilos de comunicación de sus clientes
MOTIVADORES
Sofía utilizó evaluaciones de motivadores para entrenar a los vendedores en cómo identificar los motivadores de compra de sus clientes durante la entrevista y adaptar la venta a esos motivadores.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
A partir del resultado de estas evaluaciones, Sofía podría desarrollar la capacidad del equipo para gestionar el estrés, las negociaciones y las interacciones con los clientes en situaciones emocionalmente intensas.
EVALUACIONES PARA MEDIR CONOCIMIENTOS Y COMPETENCIAS DE VENTA
CONOCIMIENTOS DE VENTAS
Sofía Identificó el nivel de conocimientos en estrategias y técnicas de venta para fijar el nivel de necesidades de desarrollo de su equipos en estos aspectos clave para el éxito comercial
COMPETENCIAS COMERCIALES
A partir del Job Benchmarking del puesto de Comercial de crecimiento, Sofía Identificó las competencias clave para un comercial efectivo y trabajó en el desarrollo de éstas teniendo en cuenta el alineamiento del potencial DISC y MOTIVADORES de la persona con la competencia a desarrollar.
SOLUCIONES APLICADAS POR SOFÍA
Para abordar eficazmente el desarrollo de vendedores basándose en los datos de las evaluaciones TTI 5D de cada vendedor, Sofía impulsó un programa integral de desarrollo Comercial centrado en fomentar un mayor nivel de autoconciencia de los vendedores para equiparlos con las herramientas necesarias para comprender no sólo sus propias dinámicas internas y estilos de venta sino también las de sus clientes.
Con Comportamientos DISC
Sofía propuso utilizar el modelo DISC para estructurar un programa que mejore la adaptación del equipo comercial a cada tipo de cliente. , mediante las siguientes acciones:
1. Evaluación DISC Inicial: Comenzaría con una evaluación DISC completa para cada miembro del equipo comercial. Esto ayudaría a identificar los estilos predominantes de comunicación y comportamiento, y cómo estos influyen en sus interacciones con clientes.
2. Talleres de Formación Comercial DISC: Educar al equipo sobre los fundamentos del modelo DISC, enseñando a los vendedores a reconocer sus particulares estilos de comunicación y adaptar sus interacciones según el estilo DISC de sus clientes.
3. Sesiones de Coaching y Mentoría: Ofrecer apoyo personalizado para ayudar a los comerciales a crear sus propias estrategias de venta y eliminar creencias limitadoras propias de su estilo DISC.
4. Evaluación Continua y Ajuste: Asegurar que las adaptaciones y estrategias basadas en DISC sean efectivas y ajustarlas según sea necesario.
Breve explicación de la rueda equipo comercial
En función de los resultados de la evaluación DISC del equipo comercial y del perfil ideal del Puesto de vendedor desarrollado por la dirección, Sofía dividió al equipo en 2 grupos ya que tenían diferentes estilos DISC y por tanto diferentes necesidades formativas. :
GRUPO 1: Teniendo en cuenta que el perfil del puesto requerido es de PERSUASOR, a este grupo de vendedores, junto a los CONDUCTORES, PROMOTORES e IMPLEMENTADORES que conforman juntos el 72% de los vendedores se les dará formación Comercial en comunicación y adaptación a los clientes con perfiles contrarios a ellos, además de trabajar las áreas de mejora propias de su estilo, como es la identificación de necesidades durante la venta.
GRUPO 2: Teniendo en cuenta que el perfil del puesto requerido es de PERSUASOR, a este grupo de vendedores conformado por perfiles casi opuestos como los ANALIZADORES, COORDINADORES Y COLABORADORES, que conforman juntos el 28 % de los vendedores, Sofia propuso un desarrollo en 3 focos:
- Formación Comercial en comunicación y adaptación a los clientes con perfiles contrarios a ellos.
- Trabajar las áreas de mejora propias de su estilo, como es la persuasión en la argumentación y la capacidad de negociación y cierre.
- Coaching y mentoring personalizado para trabajar las creencias limitantes propias de su estilo, para tratar de acercarles lo más posible al estilo del puesto, mediante una adaptación de algunas tendencias comportamentales propias de su estilo DISC
- En lo posible tratar de asignar estos comerciales a clientes en cartera y crecer en ellos mediante up selling o cross selling, ya que sus perfiles se adaptan mejor a este tipo de cliente.
Breve explicación de la rueda Equipo comercial
Como podemos ver en esta rueda el perfil del puesto de vendedor de crecimiento definido por la empresa tiene como motivadores fuertes (1º y 2º) el motivador TEÓRICO y el motivador UTILITARIO. Estos Motivadores cuyo significado se indica en el exterior de la propia rueda, lo tienen el 50% de los comerciales también como los motivadores más fuertes. El resto de vendedores (el 50% restante), no ajustan con estos motivadores deseados en el puesto por lo que Sofía se plantea las siguientes acciones en función de estos resultados:
- Revisión del sistema de Incentivos: Para el 50% de los vendedores que ajustan con los motivadores exigidos por el puesto, se revisaron y reforzaron los incentivos relacionados con la formación continua de dichos vendedores (66% TEORICOS) y aquellos relacionados con una recompensa económica (50% UTILITARIOS), ambos ligados al nivel de resultados comerciales obtenidos. Con el resto de vendedores con Motivadores diferentes a los deseados y principalmente para el 64,3% de vendedores INDIVIDUALISTAS, se crearon incentivos basados en sistemas de reconocimientos y ascensos profesionales, así como una mayor autonomía en su función de ventas.
- Formación en Motivadores: Para el 100% de los vendedores se realizó un taller práctico por el que se entrenaba la identificación del vendedor de los motivadores de compra del cliente, así como la posterior adaptación de toda su comunicación durante la venta a dichos motivadores.
Este es un breve ejemplo del método que entrenaron:
| CLIENTE TEÓRICO | ADAPTACIÓN COMO VENDEDOR: |
| Búsqueda de conocimiento y comprensión. | Proporcionar información detallada y datos concretos sobre el producto o servicio. Responder a preguntas técnicas y explicar la lógica detrás de la oferta. |
| CLIENTE UTILITARIO | ADAPTACIÓN COMO VENDEDOR: |
| Busca soluciones prácticas y funcionales. | Resaltar la utilidad y la funcionalidad del producto o servicio. Mostrar cómo puede resolver problemas o mejorar la eficiencia. |
| CLIENTE ESTÉTICO | ADAPTACIÓN COMO VENDEDOR: |
| Interés en la armonía y la coherencia estética. | Asegurarse de que todos los aspectos del producto o servicio se ajusten a un diseño armonioso y coherente. Resaltar cómo todo encaja perfectamente. |
| CLIENTE SOCIAL | ADAPTACIÓN COMO VENDEDOR: |
| Necesidad de ayudar y hacer una diferencia en la vida de los demás. | Mostrar ejemplos de cómo el producto o servicio puede utilizarse para ayudar a otros y crear un impacto positivo. |
| CLIENTE INDIVIDUALISTA | ADAPTACIÓN COMO VENDEDOR: |
| Interés en destacarse y sobresalir entre los demás. | Mostrar cómo el producto o servicio puede ayudar al cliente a destacarse y sobresalir en su campo o comunidad. Resaltar características exclusivas y ventajas competitivas. |
| CLIENTE TRADICIONAL | ADAPTACIÓN COMO VENDEDOR: |
| Valoración de la tradición y las prácticas establecidas. | Mostrar cómo su producto o servicio se basa en la tradición y las mejores prácticas. Destacar la historia y la longevidad de su producto en el mercado. |
Con Motivadores
Con este programa, Sofía deseaba alinear los sistemas de incentivos comerciales vigentes con las motivaciones individuales de los vendedores, así como mejorar su capacidad para conectar con y responder a los motivadores de compra de los clientes. Para ello planificó las siguientes acciones:
1. Evaluación Inicial de Motivadores: Realizar una evaluación exhaustiva de los motivadores de cada miembro del equipo comercial para entender qué impulsa sus acciones y decisiones durante la venta.
2. Talleres de Capacitación sobre Motivadores: Capacitar al equipo sobre los distintos motivadores y cómo estos pueden influir en su desempeño en ventas.
Estos talleres también cubrirán técnicas para identificar los motivadores de los clientes mediante observación y el uso estratégico de preguntas y adaptar la comunicación y el enfoque de ventas a los motivadores de compra de los clientes.
3. Redefinición de los sistemas de incentivos comerciales: Ajustar los sistemas de incentivos a los diferentes motivadores del equipo comercial de manera que naturalmente los motive y comprometa.
4. Evaluación Continua y Ajuste de Estrategias: Monitorear continuamente y evaluar la efectividad de los sistemas de incentivos así como las estrategias de venta basadas en motivadores.
Con Inteligencia Emocional
Sofía integró evaluaciones de Inteligencia Emocional (IE) en su programa de capacitación de vendedores al considerar que gestionar el estrés y las emociones era crítico para un elevado rendimiento comercial:
- Evaluaciones Iniciales de IE: Los vendedores completaron evaluaciones para identificar sus capacidades emocionales, destacando áreas fuertes y de mejora.
- Capacitación en mejora de la Inteligencia Emocional: Talleres centrados en habilidades de IE, realizando dinámicas prácticas para mejorar la Autorregulación y Automotivación del equipo comercial.
- Feedback Personalizado: Cada vendedor recibió un análisis detallado de sus resultados individuales, proporcionando claridad sobre cómo su IE impacta en su función de ventas.
- Planes de Acción: Desarrollo de estrategias personalizadas enfocadas en mejorar competencias clave como Autorregulación y Automotivación.
- Evaluación Continua: Monitoreo del desarrollo de la IE y retroalimentación constante para asegurar un avance sostenido.
Breve explicación de la rueda del equipo comercial
En este ejemplo nos centramos en las medias de los resultados de la evaluación en IE del equipo comercial y concretamente en 2 áreas que necesitan claramente desarrollo: Autorregulación (50 puntos) y Motivación o Automotivación (63 puntos). Estos datos revelaban a Sofia una de las causas clave de determinadas conductas de los vendedores que había observado durante sus visitas de acompañamiento a comerciales y que les llevaban a un bajo rendimiento comercial:
La deficiente AUTORREGULACIÓN (50 p.) llevaba al equipo a una incapacidad para responder de manera sosegada a situaciones de estrés que vivian tanto durante la venta , como fuera de la venta. Se podían observar conductas como:
- Respuestas emocionales impulsivas
- Dificultades para mantener una actitud profesional
- Problemas para gestionar el rechazo
- Problemas de comunicación con el equipo comercial.
Por otro lado la insuficiente AUTOMOTIVACIÓN (63 p.) llevaba a los vendedores a no ser capaces de recuperarse con facilidad del desgaste diario perjudicando la tan importantes Resiliencia y Energía positiva en la actividad comercial. Se podía observar conductas como:
- Apatía en las actividades diarias
- Lenguaje victimista y negativo
- Absentismo o tardanzas
- Menor contribución a objetivos del equipo.
Sofía programó la ejecución de las siguientes acciones de mejora para el equipo:
Mejora de su Autorregulación (50 puntos): Estas acciones se centraron en la capacidad del equipo para responder de manera efectiva en situaciones de estrés o con fuerte carga emocional:
-
- Taller sobre técnicas de manejo del estrés y respuesta emocional, incluyendo meditación y mindfulness.
- Creación de planes de acción personalizados para situaciones de alta presión como la comunicación mediante la asertividad y la escucha activa
- Ejercicios para practicar la reevaluación cognitiva de situaciones, viendo los desafíos desde perspectivas diferentes para reducir el impacto emocional negativo.
Mejora de su Automotivación (63 puntos): Estas acciones se centraron en la capacidad del equipo para perseguir los objetivos con energía y persistencia:
-
- Establecimiento de metas claras y alcanzables
- Retroalimentación regular y positiva.
- Creación de un entrono de trabajo que fomente el reconocimiento.
- Valoración de esfuerzos individuales y concretos
Breve explicación de la tabla
Esta tabla nos presenta un ejemplo del diagnóstico de competencias del equipo comercial que utilizó Sofía para tomar las acciones de mejora necesarias. En el mismo podemos ver una escala de niveles de ajuste entre lo que pide el puesto y lo que aporta la persona (vendedores) y por tanto de priorización de las competencias a mejorar. Nosotros nos vamos a centrar en una de las menos desarrolladas que es la NEGOCIACIÓN (37 PUNTOS) y con la leyenda en color rojo. Para su desarrollo Sofia se enfocó en la mejora de las siguientes habilidades de dicha competencia durante las acciones que puso en marcha tal y como indica el informe de competencias de TTI:
1. Entender que ambas partes deben obtener algo que desean antes de que el
acuerdo sea factible.
2. Escuchar para identificar y entender lo que quiere cada una de las partes.
3. Determinar lo que cada parte está dispuesta a aceptar en un acuerdo.
4. Establecer un ambiente de confianza que permite una comunicación abierta para la discusión de los posibles términos del acuerdo.
5. Desarrollar los términos para lograr un acuerdo.
6. Asegurarse de que ambas partes entienden los términos del acuerdo.
7. Cerrar acuerdos entre las partes con contratos verbales y/o escritos.
8. Escuchar a todas las partes implicadas y se asegura de que entienden los problemas.
9. Permitir que todas las partes expresen sus puntos de vista.
10. Facilitar el resultado de un beneficio mutuo para satisfacer varios intereses.
Con Competencias DNA 25
Basándose en el análisis de competencias del JOB BENCHMARKING del puesto de vendedor de crecimiento, Sofía utilizó evaluaciones de TTI para identificar las competencias clave que el equipo comercial necesitaba mejorar. Sus acciones incluyeron:
- Evaluación Competencias DNA: Realización de evaluaciones detalladas para identificar las competencias actuales de cada vendedor.
- Formación y Capacitación: Organización de talleres y cursos centrados en las competencias prioritarias.
- Mentoría y Coaching individualizado: Asignación de mentores y coaches para apoyo adicional y feedback en el desarrollo de competencias alejadas de sus tendencias conductuales.
- Feedback y Evaluación Continua: Implementación de un sistema de retroalimentación para monitorear el avance y realizar ajustes necesarios.
Con Índice de Percepción Acumen
Reconociendo la complejidad de las ventas modernas, Sofia está comprometida a diseñar e implementar un programa de mejora que aborde específicamente las deficiencias de conocimientos en técnicas de ventas en cada etapa del proceso comercial. Para ello estableció las siguientes acciones
- Diagnóstico de conocimientos del equipo de ventas: Se evaluó a cada vendedor respecto a sus conocimientos de estrategias de venta en cada fase del embudo mediante la evaluación Target Selling de TTI.
- Programa de Mejora de Conocimientos de Ventas: Se preparó y ejecutó un programa enfocado en cada uno de los resultados de las diferentes etapas del embudo de ventas, que aparecieron en el informe de la fase anterior.
- Revisiones Personalizadas: Reevaluación de los vendedores utilizando de nuevo la evaluación Target Selling de TTI, para analizar los avances individuales tras la formación.
Breve explicación de la gráfica de conocimientos del equipo comercial
En este ejemplo podemos ver los resultados de la página 11 del informe de la evaluación Target Selling, en la cual se aborda los conocimientos generales de ventas (Agudeza de ventas) mediante una puntuación ponderada y se refleja mediante puntuaciones el nivel de conocimiento de las técnicas de venta en cada una de las seis etapas del proceso de ventas.
- AGUDEZ DE VENTAS (15 puntos): La evaluación de TTI identifica un nivel de conocimientos del equipo de ventas en cuanto a las estrategias más acertadas a aplicar en cada fase muy bajo. Ello determina la necesidad de verificar cuales son las puntuaciones de cada una de las fases del proceso de ventas, que conforman finalmente la media ponderada de los conocimiento generales de ventas del equipo.
- CONOCIMIENTOS EN CADA FASE DE LA VENTA: En este ejemplo nos vamos a centrar en la fase de PRIMERA IMPRESIÓN ya que es la que ha obtenido un menor nivel de conocimientos por parte de los vendedores, en concreto el 86% de las preguntas de esta etapa se contestaron erróneamente por parte de los vendedores. Para mejorar los conocimientos de esta etapa SOFIA incluirá los siguientes contenidos relacionados con las preguntas de la evaluación TARGET SELLING de TTI:
- Entrenamiento especializado en lenguaje corporal y comunicación basada en el modelo DISC para identificar al cliente en esta fase.
- Desarrollo de guiones de presentación personalizados para adaptarse a cada estilo DISC del cliente.
- Enseñar a los vendedores cómo usar el contacto visual, el tono de voz adecuado, y los gestos que transmiten confianza y apertura durante la primera interacción con los clientes para lograr una primera impresión positiva, incluyendo cómo abordar, saludar, y comenzar una conversación con un cliente potencial en base al modelo DISC:
INFORMES UTILIZADOS POR SOFÍA
Informes ejemplo seleccionados para este caso. Según necesidades se podrá elegir de forma individual o combinada cualquier dimensión incluida en estos informes.
TRIMETRIX EQ VERSIÓN VENTAS
Informe que evalúa los comportamientos DISC + Motivadores + Inteligencia Emocional de un vendedor
DNA 25
Informe de Competencias del vendedor
TARGET SELLING INSIGHTS
Informe de conocimientos de la venta del equipo comercial
RESULTADOS OBTENIDOS
ACOGIDA INTEGRADORA E INSPIRADORA.
MEJORA DE LA POSICIÓN COMPETITIVA EN EL MERCADO
AUMENTO DE LAS VENTAS
MEJORA DEL COMPROMISO DEL EQUIPO COMERCIAL
REASIGNACION DE CLIENTES EN FUNCION DE TALENTOS DEL VENDEDOR
ORGULLO DE PERTENENCIA FORTALECIDO
ABORDANDO EL PROBLEMA
Bajo rendimiento comercial
EL PUNTO DE PARTIDA
Sofía se enfrentó a un reto crítico: un liderazgo inefectivo marcado por un profundo autodesconocimiento. Los líderes, al ser ciegos a las propias dinámicas internas y externas consecuencia de sus estilos y Motivaciones y a las de sus equipos, fallaban en reconocer y apreciar la diversidad de talentos de sus colaboradores.
Este desconocimiento se extendía a una incapacidad para adaptar estilos de liderazgo a las necesidades individuales de los miembros del equipo, agravados por decisiones influenciadas por sesgos cognitivos y baja Inteligencia emocional. Este conjunto de desafíos generaba un entorno donde la efectividad del liderazgo estaba comprometida en múltiples niveles.
CONSECUENCIAS PARA LA EMPRESA
DIMENSIONES DEL TALENTO RECOMENDADAS PARA ESTE PROBLEMA
Recuerda que una dimensión es un área de la personalidad susceptible de ser medida para ver si es o no causante de un problema o necesidad de mejora
DIMENSIONES PARA MEDIR EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO
Sofía decidió utilizar 5 dimensiones en función de las necesidades específicas en cada caso, pero enfatizando siempre aquellas que median tanto el potencial como el «piloto automático» del líder (DISC-MOTIVADORES-ACUMEN), convencida de que antes de liderar a otros, tenían que liderarse a si mismos.
DESPLIEGA CADA DIMENSIÓN PARA CONOCER QUÉ APORTA CADA UNA A LA SOLUCIÓN
COMPORTAMIENTOS DISC
A partir del resultado de estas evaluaciones, Sofía capacitó a los líderes para entender como las potenciales fortalezas y limitaciones, propias de sus estilos DISC, impactaban en su particular estilo de liderazgo.
MOTIVADORES
Sofía utilizó evaluaciones de motivadores para ayudar a los líderes a comprender qué impulsa a cada empleado, permitiendo un enfoque de motivación más personalizado.
ACUMEN INDEX
Sofía implementó sesiones individuales solo para alta dirección, para profundizar en la comprensión de la presencia de sesgos con que ésta toma decisiones y resuelve problemas complejos.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
A partir del resultado de estas evaluaciones, Sofía creó programas de desarrollo de habilidades emocionales Intrapersonales e Interpersonales, creando líderes capaces de responder a situaciones de estrés propias y de sus equipos.
COMPETENCIAS
Sofía Identificó las competencias clave necesarias para un liderazgo efectivo y trabajó en el desarrollo de éstas teniendo en cuenta el alineamiento del potencial DISC y MOTIVADORES de la persona con la competencia a desarrollar.
SOLUCIONES APLICADAS POR SOFÍA
Con Comportamientos DISC
Para abordar eficazmente el desarrollo de un liderazgo efectivo y basándose en los datos de las evaluaciones TTI 5D de cada líder, Sofía impulsó un programa integral de desarrollo del liderazgo centrado en fomentar un mayor nivel de autoconciencia entre los líderes para equiparlos con las herramientas necesarias para comprender no solo sus propias dinámicas internas y estilos de liderazgo sino también las de sus equipos.
Breve explicación de la rueda
En función de los resultados del mapeo DISC del equipo de líderes, Sofia desarrolló un programa totalmente enfocado en las áreas improductivas de dichos líderes. En este ejemplo nos centramos en el grupo de líderes más numeroso :
Con un 50% de los líderes con un estilo PERSUASOR, Sofía recomendó centrarse en las siguientes áreas:
- Gestión de Expectativas: Aprender técnicas para establecer y comunicar expectativas realistas, asegurando que las promesas a los equipos sean alcanzables.
- Escucha Activa: Desarrollar habilidades de escucha para entender mejor las necesidades y perspectivas del equipo, fomentando un entorno inclusivo y colaborativo.
- Gestión del Tiempo: Mejorar la planificación y priorización de tareas para equilibrar la ambición con la capacidad de entrega efectiva.
- Resolución de Conflictos: Adquirir estrategias para manejar el rechazo por los desacuerdos de manera constructiva, manteniendo la cohesión del equipo a pesar de las diferencias.
- Liderazgo Situacional: Aprender a adaptar el estilo de liderazgo a las necesidades cambiantes del equipo y de las situaciones individuales, así como a su personal estilo DISC.
Con Motivadores
Para integrar Motivadores en el desarrollo de líderes efectivos, Sofía implementó un enfoque personalizado basado en las teorías de motivación de Spranger:
- Evaluaciones Iniciales: Líderes completaron evaluaciones para identificar sus motivadores dominantes, proporcionando insights sobre sus impulsores internos.
- Formación Adaptada: Se organizaron sesiones específicas que alineaban la cultura motivacional de la empresa con los motivadores individuales de los líderes, fomentando prácticas de liderazgo que resonaban con sus impulsos motivacionales.
- Coaching Personalizado: Mediante el coaching, cada líder desarrolló estrategias para aplicar sus motivadores al liderazgo, mejorando la conexión y el compromiso de sus equipos.
- Práctica y Retroalimentación: Los líderes implementaron estas estrategias en su gestión diaria, con un seguimiento continuo para evaluar y ajustar las tácticas según fuese necesario.
- Cultura de Diversidad Motivacional: Se trabajó la creación de una cultura que valoraba la diversidad de motivaciones, mejorando la sinergia y el compromiso en la organización.
Breve explicación de la rueda
Como podemos ver el 50% de los líderes del equipo tienen un motivador individualista, que valora la autonomía, el poder, el control y el reconocimiento personal. En función de estos resultados, Sofia desarrolló un programa de formación totalmente enfocado en las áreas improductivas de dichos líderes debido a dicho Motivador:
- Aprecio a los demás: Mejorar la autoconciencia y la empatía para equilibrar su necesidad de autonomía con la comprensión y el respeto por las necesidades de sus equipos.
- Liderazgo Inclusivo: Aprender a valorar y utilizar las contribuciones de todos los miembros del equipo, reconociendo que el empoderamiento de otros puede aumentar su propia influencia y éxito.
- Gestión de la Influencia: Fortalecer habilidades para influir y motivar a otros sin recurrir a la autoridad o control directo, utilizando más bien la inspiración y el liderazgo por el ejemplo.
- Negociación y Resolución de Conflictos: Desarrollar técnicas de negociación que permitan alcanzar objetivos sin comprometer las relaciones, y resolver conflictos de manera que se preserve la autonomía mientras se atienden las preocupaciones del equipo.
- Toma de Decisiones Ética: Fomentar un enfoque ético en la toma de decisiones, asegurando que la búsqueda de poder y éxito personal no se haga a expensas de los valores organizacionales o del bienestar del equipo.
Con Inteligencia Emocional
Sofía integró evaluaciones de Inteligencia Emocional (IE) en su programa de liderazgo, siguiendo estos pasos clave para fomentar un liderazgo más efectivo:
- Evaluaciones Iniciales de IE: Líderes completaron evaluaciones para identificar sus capacidades emocionales, destacando áreas fuertes y de mejora.
- Feedback Personalizado: Cada líder recibió un análisis detallado de sus resultados, proporcionando claridad sobre cómo su IE impacta su liderazgo.
- Planes de Acción: Desarrollo de estrategias personalizadas enfocadas en mejorar competencias clave como empatía y regulación emocional.
- Capacitación Interactiva: Talleres centrados en habilidades de IE, ofreciendo práctica en gestión de conflictos y comunicación empática.
- Coaching Regular: Sesiones de seguimiento para revisar el progreso, ajustar tácticas y reflexionar sobre situaciones de liderazgo.
- Evaluación Continua: Monitoreo del desarrollo de la IE y retroalimentación constante para asegurar un avance sostenido.
Breve explicación de la gráfica
En este ejemplo nos centramos en los resultados de la evaluación de uno de los líderes y en su dimensión más baja, Autorregulación. Observando este resultado Sofía se enfocó en dicha área, teniendo además en cuenta que dicho líder tenía un comportamiento DISC persuasor (D alta + I alta), por lo que su comportamiento podría tender a una comunicación agresiva (D alto) y a una excesiva locuacidad sin escucha (I alto) en situaciones de estrés
Sofía programó la ejecución de las siguientes acciones para este líder.
Mejora de su Autorregulación (50 puntos): Estas acciones se centraron en la capacidad del líder para responder de manera efectiva en situaciones de estrés o con fuerte carga emocional:
-
- Taller sobre técnicas de manejo del estrés y respuesta emocional, incluyendo meditación y mindfulness.
- Creación de planes de acción personalizados para situaciones de alta presión como la comunicación mediante la asertividad y la escucha activa
- Ejercicios para practicar la reevaluación cognitiva de situaciones, viendo los desafíos desde perspectivas diferentes para reducir el impacto emocional negativo.
Con Competencias DNA 25
Basándose en el análisis de competencias del JOB BENCHMARKING, Sofía utilizó evaluaciones de TTI para identificar las competencias clave que sus líderes necesitaban mejorar. Sus acciones incluyeron:
- Evaluación 360º de TTI: Realización de evaluaciones detalladas para identificar las competencias actuales de cada líder.
- Planes Personalizados: Desarrollo de planes individuales basados en el análisis de las competencias requeridas versus las aportadas por l@s lideres.
- Formación y Capacitación: Organización de talleres y cursos centrados en las competencias prioritarias.
- Mentoría y Coaching: Asignación de mentores y coaches para apoyo adicional y feedback en el desarrollo de competencias.
- Feedback y Evaluación Continua: Implementación de un sistema de retroalimentación para monitorear el avance y realizar ajustes necesarios.
- Aprendizaje Colaborativo: Creación de redes de aprendizaje para el intercambio de conocimientos y experiencias.
- Reconocimiento de Logros: Establecimiento de sistemas de reconocimiento para celebrar el progreso en el desarrollo de competencias.
Breve explicación de la tabla
Esta tabla nos presenta un ejemplo del diagnóstico de competencias de un líder, que utilizó Sofía para tomar las acciones necesarias. En el mismo podemos ver una escala de niveles de ajuste entre lo que pide el puesto y lo que aporta la persona y por tanto de priorización de las competencias a desarrollar. Nosotros nos vamos a centrar en la Toma de Decisiones que es la más baja con 47 puntos y con la leyenda en color rojo. Para su desarrollo Sofia se enfocó en el desarrollo de las siguientes habilidades que señalaba el informe DNA25 de TTI:
1. Revisar todos los aspectos de una situación, incluyendo los componentes históricos.
2. Reunir la información relevante y desarrolla un razonamiento para tomar decisiones.
3. Evaluar el impacto y/o consecuencias de las decisiones antes de tomarlas.
4. Actuar con decisión una vez que todos los aspectos han sido analizados.
5. Enfocarse en decisiones oportunas una vez que las situaciones han sido completamente diagnosticadas.
6. Está dispuesto a actualizar las decisiones si hay más información disponible.
7. Argumentar el por qué de las decisiones cuando es necesario.
8. Analizar sistemáticamente la información antes de tomar una decisión.
9. Hacer las preguntas correctas para tomar la decisión oportuna
Con Índice de Percepción Acumen
Para mejorar la claridad mental y la percepción de determinados líderes de alto nivel enfocados en la toma de decisiones importantes y resolución de problemas complejos, Sofía decide utilizar la herramienta ACUMEN de TTI, centrándose en diagnosticar y mejorar los sesgos que los líderes tienen tanto de la visión del mundo como de la visión de sí mismos.
- Evaluación ACUMEN: Inicia evaluando cómo cada líder percibe su entorno y a sí mismo, identificando áreas que perjudican la claridad mental para la toma de decisiones.
- Feedback Personalizado: Sofía analiza los resultados con cada líder, señalando el impacto de sus percepciones en su liderazgo y ofreciendo feedback para desarrollar una visión más clara.
- Sesiones de Coaching-mentoring en Autoconciencia: Implementa sesiones de coaching individuales para profundizar en la autoevaluación y la reflexión personal, promoviendo una mayor comprensión de sus propios sesgos y percepciones, para empezar a trabajarlos y reducirlos
Breve explicación de la gráfica
En este ejemplo podemos ver 2 resultados diferenciados del nivel de claridad mental y por tanto de presencia de sesgos que inciden en la capacidad de este líder para tomar decisión acertadas y resolver problemas complejos.
- Visión del Mundo (85 puntos): La evaluación de TTI identifica un nivel de claridad alta en la comprensión de personas (84), situaciones prácticas (84) y sistemas (88). Es decir que este líder apenas tiene sesgos o condicionamientos que le hagan apartarse de la objetividad en cuanto a:
- Entender y Conectar con Personas: Excelente en empatizar y motivar, crucial para gestionar equipos y resolver conflictos.
- Navegar Situaciones Prácticas: Eficaz en manejar tareas y recursos, clave para ejecución de proyectos y operaciones diarias.
- Gestionar Sistemas Organizacionales: Destacado en entender estructuras complejas, vital para la planificación estratégica y adaptación al cambio.
- Visión de Sí Mismo (61 puntos): Por otro lado la evaluación ACUMEN evidencia un nivel de Claridad moderada baja en la comprensión de su rol (66) y sentido propio (62), y una clara necesidad de mejorar en su autodirección (56). Es decir, este líder tiene muchos sesgos o condicionamientos que afectan a la forma en que percibe o valora:
- Su valía personal: Necesita mejorar en autoconciencia sobre su valor. Puede estar luchando por su autoestima y dificultar decisiones en los que su valoración personal este involucrada.
- Conocimiento del Rol: Carece de una comprensión clara de sus responsabilidades y cómo contribuir a los objetivos organizacionales, dificultando la priorización de decisiones y tareas.
- Auto-dirección: Lucha con establecer y seguir metas personales, lo que afecta a su motivación en situaciones complicadas y consistencia en su desempeño.
INFORMES UTILIZADOS POR SOFÍA
Informes ejemplo seleccionados para este caso. Según necesidades se podrá elegir de forma individual o combinada cualquier dimensión incluida en estos informes.
TRIMETRIX EQ EXECUTIVE
Informe que evalúa los comportamientos DISC + Motivadores + Inteligencia Emocional de un lider
DNA 25
Informe de Competencias del líder
FEED BACK 360º DNA 25
Informe 360º de las 9 competencias clave del líder
ACUMEN INDEX
Informe sobre el índice de perspicacia del líder
RESULTADOS OBTENIDOS
ACOGIDA INTEGRADORA E INSPIRADORA.
LIDERAZGO EMPODERADO Y CONSCIENTE
AUMENTO DE LA MOTIVACIÓN Y COMPROMISO
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Y CREATIVIDAD DEL EQUIPO
RETENCIÓN DE TALENTOS CLAVE
CULTURA ORGANIZACIONAL FORTALECIDA
