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Situación inicial

En ocasiones nos encontramos tan atrapados por la rutina que somos incapaces de tener en cuenta algunos factores determinantes para la empresa. En esta situación se encontraba una gerente senior de desarrollo de información en una compañía de alta tecnología, quien tenía la sensación de verse superada y ser ineficaz como líder.

En lo relativo a su equipo, no concebía cómo gente tan inteligente cometía errores tan críticos y era incapaz de comunicarse de manera efectiva con otra, ya que consideraba que no se trataba de un grupo apático e incompetente, sino trabajador e implicado.

Su departamento, responsable de entregar la documentación técnica y para el usuario final, había alcanzado un estado de “mediocridad de alto rendimiento y alta producción”, y carecía además de confianza e ímpetu para asumir un trabajo adicional.

A pesar de que los manuales salían a tiempo según el calendario estimado, el equipo era incapaz de elevar el nivel de satisfacción del cliente, teniendo la sensación de no mejorar las infraestructuras o revisar las metodologías.

Con una idea en mente sobre las necesidades de su departamento, y consciente de que no sería capaz de crear los cambios por sí sola, la gerente decidió buscar una solución.

Medidas adoptadas

Gracias a un compañero que había trabajado mano a mano con una Asociada de Valor Agregado, la gerente tomó la decisión de colaborar también con ella, aplicando la evaluación Trimetrix de TTI, tras lo que descubrió que muchos de sus empleados carecían de habilidades blandas esenciales tales como la toma de decisiones, el pensamiento futurista, la autogestión y la responsabilidad personal.

Las evaluaciones mostraban un grupo de talentos no realizados que se correlacionaba directamente con obstáculos personales.

La Asociada de Valor Agregado también alentó a la gerente a mirar el perfil de talentos y centrarse en sus áreas de fortaleza, muchas de las cuales apuntaban a su papel correcto como líder e influyente. Es en este punto, precisamente, cuando toma conciencia de que sus habilidades de liderazgo son esenciales para el éxito o el fracaso de su equipo.

Resultados

A partir de ahí, el equipo comenzó a entrenar y entrenar para desarrollar habilidades y confianza.

Para ello, y cuando fue posible, se dispusieron a alinear a los empleados con los roles en los que tendrían mejor éxito, en función de sus mejores talentos, comportamientos y estilos de motivación. El equipo se reestructuró para proporcionar la escalabilidad que tanto necesita, lo que llevó a realizar los siguientes cambios:

  • Los miembros del equipo que no estaban orientados al servicio al cliente fueron retirados de la línea directa del servicio del departamento, suponiendo un motivo menos de estrés.
  • Un gerente fue transferido a un rol de colaborador a nivel consultoría, sirviendo de vertebrador de las operaciones del departamento.
  • Un colaborador, que ya no era buena opción en el departamento, fue despedido.
  • Se creó un nuevo puesto de gerente.